El rol del CVC en la estrategia corporativa

General

Por Pedro Vicuña, Investment Manager en Start-Up Chile

Hace siglos que los fundamentos del libre mercado rigen a la economía. Esta desconoce fronteras y ha evolucionado cíclicamente y con tendencia estable, salvo contadas excepciones. En estas, innovaciones disruptivas sacudieron el status quo.

De la irrupción de la máquina a vapor en la segunda mitad del siglo XVIII; al uso de la electricidad, el gas y el petróleo en los procesos industriales de fines del siglo XIX; pasando por el ascenso de la electrónica, las telecomunicaciones y los computadores en los hábitos de las personas; hasta la Genómica, la Computación Cuántica y el Edge Computing del futuro cercano. En estas disrupciones, hay perdedores y ganadores. Los primeros, escépticos frente a las nuevas tendencias, mantienen una gestión tradicional y enfrentan los cambios tardíamente. Estos vienen con una renovada propuesta de valor, superior a la incumbente, lo que hace que los productos, procesos y servicios queden obsoletos. Los segundos, frente a la urgencia de su sostenibilidad a largo plazo, actúan decididamente y enfrentan la incertidumbre, colaboran con los disruptores y adaptan sus estructuras corporativas para hacer frente a las variantes necesidades de los stakeholders. 

En ambos casos, tenemos ejemplos simbólicos. En 1998 y 2002, Yahoo rechazó comprar Google por USD 1 millón y USD 3 billones, respectivamente. En 2016, Yahoo, lejos de su hegemonía, fue adquirido por otra empresa. Hoy, Alphabet, la matriz de Google, tiene una capitalización bursátil de USD 1.6 trillones, superando al PIB de Rusia.

En la otra vereda, en 1914, Du Pont, empresa de químicos y plásticos, invirtió en una innovadora startup automotriz de seis años de existencia. Esta aventura fue un rotundo éxito, resultó en nuevas líneas de negocio, retornos estratégicos y financieros para ambas. Este caso se conoce como el inicio formal del Corporate Venture Capital (CVC).

La colaboración entre corporaciones y startups, también se le llama corporate venturing. Este se distingue en que ambos complementan sus fortalezas y mitigan sus debilidades. Mientras en las startups abunda la agilidad y la creatividad, las empresas se ciegan en su burocracia y procesos. Cuando las startups se enfrentan a la dificultad de acceso a los mercados y al capital, las empresas tienen la posición y las fuentes. En tanto las corporaciones son adversas al riesgo y se ven sorprendidas por la innovación, las startups buscan el cambio y lideran las disrupciones. 

Anteriormente, cité ejemplos de casos fallidos y exitosos de CVC, tanto en inversiones minoritarias como en M&A. Quiero destacar que el corporate venturing tiene muchos formatos de colaboración, los que se distinguen a continuación:

Sin embargo, en este artículo me enfocaré exclusivamente en el CVC, dado que a mi juicio, es la estrategia de innovación más contundente que las grandes empresas deben adoptar, para navegar entre las transiciones disruptivas y mantenerse competitivas. 

En primer lugar, ¿En qué está el CVC? Les dejo este gráfico que se explica por sí solo. 

Vemos que los corporativos están determinados en participar de las innovaciones disruptivas. Según el CVC Report 2020 de CB Insights, 1 de cada 4 dólares invertidos en startups, provienen de fondos de CVC. 

Los corporativos se involucran una vez que las startups ya tienen validación de mercado, por lo que prefieren las inversiones en Series A antes que las rondas semilla. De hecho, su participación en estas rondas ha disminuido entre el 2016 y el 2020 e incrementado en las Series B y C. Esto se puede explicar por múltiples razones. Entre ellas destacan, en primera instancia, que a mayor madurez, menor riesgo de la inversión; y en segunda instancia, las empresas ni las startups están preparadas para hacer negocios e integrar tecnologías en etapas incipientes del emprendimiento.

Claramente, los incumbentes están preocupados por su continuidad, y deciden enfrentarse a las rápidas transiciones tecnológicas, al invertir y apoyar a quienes están a su vanguardia. Estas transiciones, con sus profundos efectos en la economía, han llevado a que la esperanza de vida promedio de las empresas del S&P 500, se haya reducido a un tercio en los últimos 60 años. 

En segundo lugar, dado que la competencia se ha intensificado, llevando a que los entrantes sean una amenaza implacable para los incumbentes. ¿Por qué no colaborar con ellos, las startups? Para lograr esto de forma eficiente, acá entra en juego el diseño de la unidad de CVC y la cultura de su equipo. 

Es importante definir el tamaño del fondo y su tesis de inversión. Con esto me refiero a los sectores de consideración estratégica; la ubicación geográfica a prospectar; las tecnologías de interés para el corporativo y que son el subyacente de las propuestas de las startups; y la etapa de madurez de estas. Adicionalmente, es fundamental establecer qué rol tendrá la startup con el corporativo, en un horizonte de tiempo definido. Uno de los principales criterios de evaluación deberá ser si la startup será proveedor, cliente o partner estratégico. Luego, se decidirá si es una buena empresa a ser invertida.

Además, es igual de relevante cuestionarse quién llevará la gestión de los procesos. Por ejemplo, la generación de dealflow muchas veces entra en este limbo, dado que es un factor determinante en el éxito o fracaso del CVC. Se deben definir las fuentes de este, quién estará a cargo del scouting, del screening y del assessment de los proyectos. Mientras más startups sean evaluadas, mayor es la probabilidad de identificar las indicadas.

En cuanto al equipo y cómo este se conforma. ¿El scout también hará de portfolio manager, o habrá responsables para cada una de estas funciones? ¿Quién será el encargado de la evaluación del FIT y la generación de negocios entre la corporación y la startup? ¿Esta persona tiene las habilidades blandas necesarias para lidiar con emprendedores y ejecutivos? El rol de este equipo es identificar las oportunidades antes de que sean obvias, dado que en ese momento, ya será tarde. 

Con respecto al comité de inversión, ¿Habrá miembros con experiencia emprendiendo? ¿Se invitará a actores independientes? ¿Tendrá el CFO un asiento asegurado? Generalmente, todo lo que le convierte en un gran CFO le convierte en un pésimo inversionista en startups. Una de las habilidades que debe distinguir al comité de inversión, es actuar rápidamente. Para hacer esto eficientemente, estas funciones no deben ser consideradas como responsabilidades part time de ejecutivos corporativos. 

Es fundamental contar con una cultura de trabajo emprendedora y no corporativa. En la primera, la toma de decisiones generalmente tiende a ser horizontal y se caracteriza por el estilo de prueba y error. La segunda se distingue por estructuras humanas jerárquicas y sistemáticas, habilitando la burocracia y lentitud. Asimismo, es mandatorio definir el grado de autonomía de la unidad, y con esto no me refiero a la ubicación geográfica del equipo, sino que a la toma de decisiones, a la libertad de operar como una unidad de negocio separada y a la independencia presupuestaria. 

Por último, esta es una estrategia corporativa de largo plazo, y debe contar con el compromiso y la confianza del gobierno corporativo.

Dado el riesgo involucrado en este tipo de inversiones y a la dificultad de integrar soluciones en la matriz, la mayor parte del tiempo se tendrán malas noticias, sobre todo los primeros años. Es por esto que a medida que el CVC se haga conocido en la matriz como un factor de cambio y se posicione en el ecosistema como un referente, comenzarán a llegar los frutos y el retorno de la inversión. La corporación debe adoptar una mirada de largo plazo con esta unidad de CVC. 

Como destaqué en un principio, estas transiciones disruptivas son cíclicas. Una ola innovadora pierde fuerza cuando la siguiente toma el protagonismo. General Motors (la startup invertida por Du Pont), por décadas líder de su sector, se está enfrentando a los cambios de paradigma que encabeza Tesla y otros disruptores. Sea esto en materia de movilidad eléctrica, vehículos autónomos y movilidad compartida. Las empresas de Telecomunicaciones vieron sacudidos sus ingresos de SMS con la irrupción de Whatsapp. Facebook, actuó determinadamente y adquirió esta startup de mensajería instantánea, ya que era una amenaza para su app Facebook Messenger y su dominio en las RRSS, entre otras razones de peso. 

Como podemos concluir, esta estrategia no solo es fundamental para mantenerse en la cúspide competitiva, sino que muchas veces es el único camino para la supervivencia corporativa. En esta línea y como dijo el Oráculo de Omaha en su última carta a los inversionistas, cuando le preguntó a la audiencia cuáles de las actuales empresas más grandes del mundo seguirán en 30 años. “I would guess that very few of you would have said zero, and I don’t think it will be, but it’s a reminder of what extraordinary things can happen. The world can change in very dramatic ways.” 

No olvidemos que Facebook, Tencent y Amazon, eran startups hace 20 años.